精益思想_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  導讀:
  隨著精益思想在中國的不斷擴大,愈來愈多的人意識到只有精益才能適應市場化的發展,才能讓我們在日益嚴峻的市場競爭中脫穎而出,才能基業長青、立足于不敗之地,所以精益思想必將引領我們走的更穩、更遠……

 

  精益思想概述

  精益思想(Lean Thinking)源于20世紀80年代日本豐田發明的精益生產(Lean Production)方式,精益生產方式造成日本汽車的質量與成本優勢,曾經壓得美國汽車抬不起頭。世界汽車工業重心已向日本傾斜。 精益思想更進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維,并將精益方式擴大到制造業以外的所有領域,尤其是第三產業,把精益生產方法外延到企業活動的各個方面,不再局限于生產領域,從而促使管理人員重新思考企業流程,消滅浪費,創造價值。

  精益思想的五項基本原則

  1. 正確地確定價值:這里的價值是從顧客的角度定義的,所謂有價值的活動是能為顧客增加效用、顧客承認它的必要性并愿意為其付款的活動。

  2. 識別價值流(value stream mapping):價值流是指從原材料轉變為成品并給它賦予價值的全部活動。識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。

  3. 流動(flow):流動和拉動是精益思想實現價值的中堅。精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來。

  4. 拉動(pull):拉動就是按顧客的需求投入和產出,使顧客精確地在他們需要的時間得到需要的東西。  

  5. 盡善盡美(perfection):精益生產的目標是通過盡善盡美的價值創造過程為用戶提供盡善盡美的價值。盡善盡美是難以達到的,但對盡善盡美的持續追求,將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。

  從“精益生產”到“精益思想”

  20世紀90年代美國進行了一系列的對精益生產的研究和實踐。這其中包括美國軍方1993年出臺的美國“國防制造企業戰略”、“精益航空計劃Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活動。除了汽車行業又有更多的美國企業如波音、洛克希德馬丁、普惠等投入到實施精益生產的大潮中來。在這個過程中,日本人提供了基本的思考和方法,用出色的實踐證明了精益生產的強大生命力;美國學者的研究、美國企業、乃至美國政府的研究和實踐,則證明了精益思想在世界上的普遍意義,并升華為新一代的生產哲理。終于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想(Lean Thinking)》一書問世,精益生產方式由經驗變成為理論,新的生產方式正式誕生。

  從上述精益思想發展的歷程說明,精益思想是人、過程和技術的集成。無論是豐田生產方式、還是后來的精益生產,都是從技術的改變和技術的可行開始的。過程的思想則是豐田生產方式產生的基礎。而人則是決定性的因素。精益思想比大批量生產關鍵性的改革是組織結構和分工原則的變化,這是解放被大量生產的分工和等級制度所束縛著的員工積極性的重要進步。

  企業的精益思維管理從哪里著手?(以下內為精益管理專家、3A顧問董事長劉承元博士原創)

  “經營壓力很大,經營利潤不能被保障”,大家提出最大的問題是我們的售價被壓低,因為競爭緣故售價不斷被壓低;第二是勞務費不斷上升,每年平均12%的上漲;第三是原材料持續漲價,我們說這個世界上資源永遠是不足的;第四是匯率損失等等;第五個大家也談到管理成本的問題。在這里面前三項都是企業經營者最困惑的,因此在講精益與管理的時候我們通常都在前三項下面動腦筋。在這里我要請問大家,我們可以跟客戶商量提高售價嗎?除非你有絕對信心的時候可以,通常情況下我們說價格是市場、買家決定的,這件事我們想做很難;第二件事,我們很想降低人工待遇,有很多老板組織起來跟政府交涉,你憑什么給我定最低工資標準,我總是告訴老板這是土壤,你做這種努力還不如把自己做好,因為員工工資的上漲不是政府導向的,現在是講投票,所以很多企業是政府不說也加,加也招不到人,所以我們必須接受這個現實;第三個,很多企業開始跟供應商玩貓捉老鼠,天天在酒桌上吃喝玩樂就是為了這個事,這又是很難的,當你有一天無情的壓榨的時候我們的供應商有兩種選擇,要么很誠懇的告訴你我真的做不了,我就不做了,還有一種選擇就是偷工減料,同樣的塑膠件里可以增加10%、20%、30%亂七八糟的甚至是有毒塑料放進去,在這里面還是要告訴各位壓低采購單價也是有局限的。

  今天告訴各位,我們的思維必須扭轉方向,要在這三件事上下功夫。像買股票一樣高拋低吸,很多老板做生意說便宜買進來高價賣出去,但這個時代早就不存在了,所以我們要有精益思維。

  第一個很關鍵的工作是降低固定成本和隱性成本。什么叫固定成本?就是有沒有銷售都要消耗的成本叫固定成本。大家說說看我們為什么要建那么龐大的廠房?內地東北有一家企業銷售100個億,展現在我面前看的是19棟廠房,每一棟廠房大概6萬平方米,我看完以后說你這么有錢蓋這么多樓,我說同樣在深圳有一家企業銷售額是120億,它的廠房就一棟五萬平方米,就是我原來獨立之前所服務的那家公司,就在皇崗路。所以降低固定成本很重要,就是你要用最少的廠房和設備把產品做出來。二是降低隱性成本,我們到工廠看一看有多少人是在做有價值的工作,我們看到員工忙忙碌碌,你要記住他的忙忙碌碌每一個點客戶有沒有為他支付費用,我們看了一下我們工廠的員工也好、場地也好,所有的利用率是相當低的,它的隱性成本太高,因此我們要通過這件事輕裝上陣。

  第二,想方設法提高各類資源的利用率。我經常會問老板一個問題,我說我們每平方米的產出有沒有作為一個管理數據管起來?他說沒聽說過。我說每一棟樓的產出、每一噸水的產出管理過沒有,沒有。但是你到三星去看的時候,他們管的更細。所以提高各類資源的利用效率是我們中國企業的方向。剛才裴克為先生說2015年我們的成本跟美國相當,但是為什么美國人拿幾千美金一個月,我們才拿幾千人民 幣一個月,匯率差了6倍。問題在哪里?而且我們成本還要跟他相等,不可能的,我們應該降低到六分之一才對,所以我們的資源效率是他們的六分之一,這是未來管理的關鍵。

  第三,關注節流降本,更要關注開源增效。由于競爭的緣故,當規模保持不變的時候,利潤額是很難保障的,因為資源漲價、產品降價,利潤空間勢必受擠壓。所以,制造業要想保持一定水平的利潤,就必須著力做大規模來攤薄固定成本。如果不懂得這個道理,以為精益就是降本節流一條路,那就大錯特錯了。

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